El grupo hotelero seguirá mejorando las prestaciones de sus 14 marcas en torno a tres categorías: económica, midscale y alta gama/lujo.
Según Sébastian Bazin, Presidente-Director General de Accor, el grupo necesita hoy un proyecto más ambicioso para una creación de valor sostenible. Esto implica una transformación profunda a la vez de su modelo económico y de su organización, así como una clara visión a largo plazo.
Con esta nueva organización, Accor reafirma el carácter estratégico de sus dos saber-hacer históricos: la gestión de activos y los servicios a los propietarios, separando las funciones, las misiones y los objetivos, para lograr un modelo económico más rentable.
Los 1400 hoteles de HotelInvest serán explotados por HotelServices a través de contratos de gestión. Cada polo se dotará de su propio reporting, sobre la base de una cuenta de resultados y de una tabla de financiación. El polo HotelServices, operador hotelero y franquiciador, se apoya en marcas fuertes, una distribución potente y un desarrollo rápido. Su modelo económico se orienta a la generación de fees. HotelServices, reagrupará las actividades de Management y Franquicia, así como las funciones de marketing, ventas, distribución e informática.
Este polo reagrupará cerca de 3600 hoteles y 460.000 habitaciones bajo 14 marcas, en el conjunto de segmentos hoteleros: Económico (ibis, ibis Styles, ibis budget, Adagio Access, hotel F1- 46% de las habitaciones), gama Media (Novotel, Mercure, Adagio – 40%) y Lujo/alta gama (Sofitel, Pullman, MGallery, Grand Mercure, The Sebel – 14%)
Accor desarrollará una estrategia por segmento para reforzar las marcas:
Lujo/Alta gama: mejora contínua de la excelencia en el servicio y desarrollo de hoteles flagships en ciudades clave para aumentar el valor de las marcas.
Midscale: desarrollo de la innovación para reforzar la oferta y la diferenciación de las marcas:
Económico: aprovechar el éxito de la familia ibis para reforzar su liderazgo.
En conclusión, Accor dispone en delante de:
· Una visión clara a largo plazo apoyándose en una organización más sencilla y ágil.
· Indicadores de rentabilidad específicos para seguir y medir la ejecución de la estrategia.
· Un equipo, dos actividades complementarias sostenidas por expertos claramente identificados.
· Una estructura creada para maximizar la eficacia operacional y crear valor para los accionistas y todas las partes implicadas.
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