Sercotel Hotel Group ha culminado su Plan Estratégico 2021–2025 con una transformación profunda del modelo de negocio y un fuerte crecimiento de su red hotelera. La compañía cerró 2025 con 170 millones de euros de facturación y 96 hoteles en cartera, y acaba de presentar su nuevo Plan Estratégico 2026–2029. José Rodríguez, CEO del grupo, repasa los hitos del ciclo que se cierra y las claves del nuevo plan.
¿Qué balance hace Sercotel del ciclo que termina?
Lo primero que hemos hecho ha sido el balance del plan estratégico que presentamos precisamente en Fitur en 2021, el Plan 2021–2025. En ese momento anunciamos que, partiendo de una facturación de 52 millones de euros en 2019 y 20 hoteles en operación, queríamos transformar el modelo. El objetivo era llegar en 2025 a algo menos de 200 millones de euros y aproximadamente 100 hoteles. El resultado final ha sido multiplicar por tres la facturación y la planta: hemos cerrado 2025 con 170 millones de euros de facturación y 96 hoteles en el porfolio. Además, hemos pasado de 300 a 1.300 personas en la compañía, con un equipo de talento del que estamos especialmente orgullosos.
¿Qué tipología de hoteles ha predominado en esta expansión tan fuerte?
En 2019 éramos 100% ciudad. Hoy ya no lo somos. Hemos dado los primeros pasos en playa: de esos 96 hoteles con los que hemos cerrado, tenemos ocho hoteles de playa. Podemos decir que ya hemos abierto ese camino, y ha sido un aprendizaje enorme durante los dos últimos años. El resto son hoteles urbanos.
¿Dónde han crecido más en estos últimos años?
Sobre todo en zonas que no han estado tan “inflacionadas” como los centros de Madrid o Barcelona. Ahora mismo están en niveles de precios —de compra o de alquiler— que para nosotros no son razonables. Probablemente pueden ser razonables en el momento alto del ciclo, pero no lo serán en el momento bajo, y tengo dudas incluso sobre el momento medio.
Por eso, en Madrid y Barcelona hemos ido más hacia periferias y cinturones industriales, donde tenemos una potencia comercial elevada y podemos ser competitivos. Y además, hemos crecido mucho en segundas y terceras ciudades: estamos muy contentos con ciudades como Logroño, Salamanca, Toledo y muchas otras. Son lugares donde las grandes cadenas o fondos todavía no miran tanto, y ahí vemos oportunidades claras.
¿Qué zonas les quedan por reforzar en nuestro país?
Uno de los vectores clave de nuestro equipo de expansión es Galicia y Asturias. Tenemos presencia, pero todavía poca en términos relativos, y nos gustaría crecer mucho más. Y no es solo una cuestión de voluntad: nuestros clientes nos lo están pidiendo, y cuando el cliente lo pide, tenemos que hacer todo lo que esté en nuestra mano para dar respuesta.
Respecto al mix de demanda, ¿qué peso tiene hoy el vacacional frente a lo corporativo?
Aproximadamente estamos en un 60/40. Y al final eso dependerá de cómo evolucione el mercado. El crecimiento en la entrada de turistas en España de los últimos años no va a ir al mismo ritmo en los próximos, así que el peso relativo del ocio y del corporate probablemente no se moverá mucho: seguirá en esa horquilla entre 60 y 40, salvo sorpresa. Y si hay sorpresa, nos adaptaremos.
Acaban de anunciar el Plan 2026–2029¿En qué consiste exactamente y cuáles son los objetivos principales?
Es el siguiente paso natural tras cerrar con éxito el ciclo anterior. Si el Plan 2021–2025 tenía como misión transformar el modelo y ganar escala, ahora el Plan 2026–2029 busca consolidar ese crecimiento y dar un salto adicional en tamaño y competitividad. El objetivo es superar los 160 hoteles y avanzar hacia una facturación en el entorno de los 360 millones de euros al final del periodo. Queremos seguir creciendo de forma disciplinada, pero al mismo tiempo acelerar en digitalización —especialmente en canal directo—, reforzar nuestra propuesta de valor para propietarios y franquiciados y seguir elevando la experiencia que ofrecemos al cliente.
¿Cuáles son sus armas comerciales para conseguirlo, teniendo en cuenta que trabajan con mucho propietario individual?
Para mí hay un elemento básico: hemos construido una compañía extremadamente robusta, financieramente hablando, y con garantías claras para el mercado.
¿Y eso en qué se traduce?
Hoy tenemos una compañía con deuda cero y con una generación de caja y una posición que nos permite aprovechar oportunidades cuando surgen, pero sobre todo garantiza algo esencial: que esta compañía siempre va a pagar los alquileres a sus propietarios. Dicho de forma muy clara, esa es una de las principales fortalezas.
Eso es clave para los propietarios, pero Sercotel ya no solo opera en alquiler: también hay gestión y franquicia. ¿Qué valor diferencial aportan en esa parte más “de operador”?
Uno de los grandes elementos es nuestro proyecto digital, que lanzamos hace dos años. Estamos teniendo crecimientos muy relevantes en el canal digital propio, es decir, en el canal directo a través de nuestra web.
Que además es el canal más rentable…
Exacto. Y esto lo ven los propietarios, pero especialmente lo ven nuestros franquiciados. Nuestra apuesta por franquicia sigue ahí, y cuanto más volumen de canal directo podamos entregarles, más probabilidades tendremos de seguir creciendo en el mercado de franquicia.
Más a corto plazo, ¿cuáles son las incorporaciones previstas para 2026?
Va a ser un año importante porque es el primer ejercicio completo del nuevo plan y queremos marcar un ritmo sólido desde el inicio. Nuestra previsión es abrir siete nuevos hoteles durante el año y seguir firmando nuevos proyectos para incorporarlos de forma progresiva al porfolio. Tenemos ubicaciones como Valencia, Andalucía, La Rioja, Asturias o Navarra. Para nosotros es clave crecer en destinos con potencial, y hacerlo con disciplina, manteniendo un equilibrio entre oportunidades de ocio y negocio.
JOSÉ RODRÍGUEZ
CEO DE SERCOTEL HOTEL GROUP
