Que la unión hace la fuerza está más que demostrado. El sector aéreo está constituido por una intrincada telaraña de acuerdos y alianzas, de apoyos y colaboraciones, con el claro objetivo de imponerse a la competencia. Al cliente hay que darle lo mejor para fidelizarle. Con la ayuda de otras compañías es más factible. Gracias en gran parte a las joint ventures, hoy es posible surcar los cielos de todo el mundo de manera cada vez más eficaz, confortable y, por qué no, económica. Quien tiene un amigo, tiene un tesoro.
Oneworld, Skyteam, Star Alliance, Air France-KLM, IAG… Nuestros cielos están plagados de ‘equipos’, de aliados con diferentes modelos de colaboración y con tantos objetivos y estrategias como se puedan imaginar. Lógicamente, estos acuerdos están orientados a la rentabilidad y a la aportación de valor añadido para los clientes. En un arco que va desde los pequeños acuerdos puntuales, como los códigos compartidos, hasta las fusiones en toda regla, se encuentra un tipo de alianza habitual entre las aerolíneas: la joint venture.
Se trata de una asociación estratégica temporal —de corto, medio o largo plazo— de empresas que mantienen su individualidad e independencia jurídica, pero que actúan unidas bajo una misma dirección y normas para llevar adelante una operación comercial determinada. En este modelo se distribuyen las inversiones, el control, las responsabilidades, el personal, los riegos, los gastos y los beneficios. Es decir, se trata de un negocio conjunto. La definición es aplicable a todos los sectores y, cómo no, al del transporte aéreo.
¿Cuáles son las claves que caracterizan a las joint ventures? Algunas ya se han mencionado: tiene carácter contractual; los firmantes preservan su independencia, es decir, no se fusionan; el acuerdo responde a un objetivo concreto, que no tiene por qué ser monetario; su duración es limitada; las partes ejercen el control de la alianza; compensa las debilidades de los participantes al compartir recursos y riesgos; y, en definitiva, refuerza la competitividad. Existen diferentes modelos, tan variados como las dinámicas empresariales: bilateral, multilateral, consensual, por finalidad, horizontales, verticales…
Las ventajas son múltiples. Por ejemplo, permiten a los operadores presentar nuevas rutas que de manera individual sería inviables, aunque solo sea por una cuestión de distancia y autonomía de los aparatos. También permiten una oferta de horarios coordinados, mayor variedad de tarifas y servicios, más flexibilidad… Este último elemento es muy importante porque al combinar la oferta de varias compañías, se multiplican el cliente tiene las opciones de cara al cliente. Él es uno de los grandes beneficiados y las compañías lo saben.
Alianzas aéreas
Sin llegar al nivel de implicación de las joint ventures, el modelo de colaboración más extendido es el que representan las tres grandes alianzas de la aviación comercial: Star Alliance, Oneworld y Skyteam. Estas agrupaciones de carácter multilateral tienen ya un largo recorrido desde el nacimiento de la primera de ellas en 1997 en el aeropuerto de Fráncfort con la participación de Lufthansa, United Airlines, Air Canada, Scandinavian Airlines y Thai Airways. Solo dos años más tarde surgía en Nueva York Oneworld, fundada por American Airlines, British Airways, Canadian Airlines —absorbida posteriormente por Air Canada—, Cathay Pacific y Qantas. Con el cambio de milenio aparece Skyteam de la mano de Aeroméxico, Air France, Delta Air Lines y Korean Air, con sede en Ámsterdam.
Estos tres gigantes comerciales han ido incorporando socios con el tiempo hasta el punto de que, actualmente, más del 80 % del tráfico aéreo mundial corresponde a una compañía perteneciente a una alianza. La principal ventaja que aportan al pasajero es poder viajar en una red global, realizando conexiones entre distintas aerolíneas y manteniendo las mismas prestaciones. Programas de fidelización, mejores horarios, sala vips, promociones especiales… Las ventajas son más que evidentes.
Ahora bien, el tiempo pasa, y después de veinte años, en una época de cambio incesante, ha llegado el momento de reflexionar sobre el modelo. El reciente abandono de China Southern de Skyteam para acercarse a American Airlines es una llamada de atención. El día a día está lleno de turbulencias, como sucedió recientemente con Qatar Airways y sus socios de Oneworld. La compañía basada en Doha amenazó con abandonar la alianza ante el «bloqueo» de sus socios por cuestiones geopolíticas.
Sea como fuere, por lo que respecta a los aspectos estrictamente empresariales, las alianzas son parte esencial del mercado, para lo bueno y lo malo. En 2015, un estudio efectuado por CWT Solutions Group indicaba que este modelo de cooperación había provocado un ligero incremento en las tarifas, en torno al 6 %. El informe se refería en concreto a los vuelos transatlánticos, donde el 94 % del tráfico aéreo estaba en manos de compañías pertenecientes a alianzas.
Lo que está claro es que la unión hace la fuerza y esa fuerza sirve para dar nuevos pasos. Oneworld, por ejemplo, que cumple veinte años, ha anunciado una transformación profunda basada en una nueva plataforma digital, la construcción de su primera sala vip propia en un aeropuerto y un cambio en su política comercial dirigida al segmento corporate. Además, apuesta por dar cobijo a aerolíneas de carácter regional, como algunas del Pacífico. Sus 550 millones de viajeros anuales, que utilizan alguno de sus 3.500 aviones, tendrán así la posibilidad de beneficiarse de las sinergias y la evolución de su propuesta de valor.
Joint Ventures
No todo son grandes alianzas en la industria aérea. Pequeños acuerdos de dos, tres o cuatro compañías, pero con mayor integración empresarial, también pueblan los cielos. En lo que respecta al mercado español, una de las más conocidas en los últimos tiempos —también por las dificultades para ponerla en marcha— es la protagonizada por IAG (fundamentalmente British Airways e Iberia), American Airlines y Latam. El objetivo de estas compañías era reforzarse frente a la competencia en la zona sur del Atlántico. Finalmente, esta iniciativa, todavía en proceso de constitución, se ha visto limitada por la negativa de la justicia chilena, por lo que ahora sus promotores se centran en los mercados de Colombia, Brasil y Uruguay. No está resultando nada fácil.
El resto de competidores también juegan sus cartas. Como contrapunto a esta agrupación, Air Europa, tras el fiasco de su alianza con Ryanair, ha mirado a Air France-KLM y el pasado mes de julio anunciaba la constitución de una joint venture claramente orientada a librar la batalla de los cielos sudamericanos con Iberia. Ha sido un año de negociaciones y todavía quedan los permisos en cada uno de los países donde pretende operar, por lo que se prevé que empiece a andar el próximo año, si todo va bien.
Aunque estas propuestas han agitado el mercado en los últimos meses, no suponen una novedad. Existen ya joint ventures maduras que son todo un ejemplo a seguir, como la de Delta con Air France-KLM, con diez años de antigüedad. Entre las más conocidas se encuentra la denominada Atlantic Joint Venture, que vio la luz en el año 2010 de la mano de la desaparecida Continental Airlines, United Airlines, Air Canada y Lufthansa, y que supuso una apuesta por un corredor transatlántico entre compañías de ambas orillas. Hoy en día opera alrededor de 10.000 vuelos diarios a más de 600 destinos con la participación también de Austrian Airlines, Swiss y Brussels Airlines, que con el tiempo pasaron a formar parte del grupo Lufthansa.
Los acuerdos entre compañías están sujetos a muchos vaivenes, rupturas e ‘infidelidades’. Estos cambios confunden con frecuencia a los pasajeros, que no son conscientes muchas veces de los beneficios que les reporta reservar con una determinada aerolínea en función de los acuerdos o integraciones empresariales que mantiene con otras compañías. La verdad es que la actividad negociadora no cesa, desde las colaboraciones más sencillas, como los acuerdos de código compartido, hasta las uniones temporales o las fusiones.
Los ejemplos son abundantes. Ahí está la colaboración entre el holding angloespañol IAG (Iberia y British Airways), Finnair y Japan Airlines, centrada en las rutas entre Europa y imperio del sol naciente; o de estos mismos operadores, salvo el último, con American Airlines, un acuerdo que cubre más de 400 ciudades a ambos lados del Atlántico con cerca de 120 vuelos al día.
Otra unión comercial de carácter intercontinental, conocida como Partner Plus Benefit, es la formada por Lufthansa Group, Eurowings, LOT, Air Canada y United, junto con la japonesa ANA y Air China, con un amplio abanico de premios y promociones especiales para los usuarios del programa. Las aerolíneas del Golfo también participan de acuerdos puntuales, especialmente para conexión con otros continentes, como en el caso de la joint venture de British Airways con Qatar Airways, con más de 70 destinos como campo de juego, o la de Qantas y Emirates, que conecta Oriente Medio con los cielos de Oceanía.
América es otro de los grandes tableros de juego, en el que los acuerdos entre compañías están a la orden del día y sirven para vertebrar el continente. Una muestra interesante es el proceso iniciado para una joint venture formada por Delta Air Lines y la canadiense Westjet, que redundará en mayor competitividad y mejores productos del segmento transfronterizo. Precisamente Delta mantiene acuerdos, además de los mencionados anteriormente, con socios americanos como Aeroméxico, una apuesta por un país fundamental para los intereses de las aerolíneas de Estados Unidos, o Aerolíneas Argentinas. También existen contratos de explotación conjunta entre la panameña Copa, la colombiana Avianca y United; entre Latam Airlines y la mexicana Interjet, o el de la brasileña GOL Linhas Aéreas con Royal Air Maroc, y cuyo germen fue la apertura de la ruta Casablanca-São Paulo. Hay más ejemplos.
En definitiva, cualquier cosa es posible en este mercado de altos vuelos y existen acuerdos para todos los gustos. Cierto es que la mayoría de ellos se firman entre miembros de una misma alianza, al tener el campo abonado, y no siempre es fácil el entendimiento, ya que depende de muchos intereses empresariales y geoestratégicos, además del cumplimiento de las leyes nacionales e internacionales. Aún así, lo que está meridianamente claro es que las compañías aéreas están condenadas a entenderse para sacar adelante su negocio, así en la tierra como en el cielo.
MEMORANDO DE ENTENDIMIENTO
El memorando de entendimiento (MOU, por su denominación en inglés) entre empresas es un documento similar a un contrato, pero que no vincula a las partes, salvo que incluya elementos de confidencialidad y no competencia. Su objetivo es dejar constancia de la voluntad llevar unas negociaciones a buen término y en muchas ocasiones es el paso previo a la firma de una joint venture. Estos documentos pueden ser firmados por varias compañías aéreas para colaborar en el desarrollo de sus operaciones, o entre aerolíneas y fabricantes para avanzar en desarrollo, innovación y comercialización. Dos ejemplos, ambos en los cielos asiáticos, serían el firmado hace tiempo por Japan Airlines y China Eastern Airlines, que desembocó en una joint venture para impulsar el turismo chino en Japón; y por Singapore Airlines y Malaysia Airlines, refrendado durante este verano, que pretende ampliar los acuerdos de código compartido.
En lo que respecta a MOU entre aerolíneas y fabricantes, los ejemplos son innumerables, como el firmado por Lufthansa Group con el fabricante aeronáutico Airbus y el proveedor tecnológico Honeywell para el despliegue de sistemas de aterrizaje y detección de pistas; o el firmado por China Airlines y Boeing para analizar y mejorar las capacidades de la aerolínea asiática respecto a mantenimiento, reparación y revisión de aeronaves en la región asiática. Otros ejemplos de colaboración en diferentes campos son Travelport Axess, un GDS adaptado al mercado japonés surgido a principios de año de una joint venture entre Travelport Worldwide y Japan Airlines (JAL); o Intium Aerospace, dedicada a la construcción de unidades auxiliares de potencia con el concurso de Boeing y el proveedor tecnológico Safran.
VENTAJAS PARA EL TRAVEL MANAGER
Un contrato de joint venture entre dos o más aerolíneas va más allá de la mera colaboración comercial que proporcionan las grandes alianzas aéreas u otro tipo de acuerdos similares. En estos últimos, los beneficios prácticamente solo los disfruta el viajero: acumulación de millas, más oferta de horarios y combinaciones para llegar al destino, facturación de equipaje hasta el punto final, acceso a salas vip… Sin embargo, en el caso de la joint venture, las ventajas son también para el travel manager:
- Acuerdos corporativos conjuntos. Un solo contrato válido para todas las compañías.
- Un único interlocutor como punto de contacto.
- Mayor posibilidad de contratos por volumen.
- Mejora de los procesos con la agencia de viajes con carga única de contenido.
- Tarifas armonizadas y más disponibilidad para utilizarlas.
- Programas de incentivos compatibles.
- Uniformidad en el reporting de datos.
- Programa de incentivo para empresas.
- Tarifas preferentes.
