Un evento, una reunión o un simple viaje de negocios parte de una premisa clara: tiene un objetivo. Las empresas se mueven para lograr unos determinados resultados, en la mayoría de las ocasiones económicos, pero también de carácter difícilmente cuantificable, como es el prestigio o la imagen de marca. También las prospecciones necesarias para abordar nuevos horizontes. Por complicado que parezca, desde hace más de una veintena de años existe una base científica, la metodología ROI, que permite una medición de los resultados en múltiples campos, entre ellos el MICE. En circunstancias tan adversas como las actuales, el retorno de la inversión se ha vuelto crucial.
Hablar de la rentabilidad de los viajes de negocios, así como de las reuniones y eventos en una época de restricciones de la movilidad y de aforos limitados resulta muy complicado. Y más cuando no existe una fecha de vuelta a la normalidad. Todavía es más difícil hacerlo del ROI (Return On Investment) cuando todos los gurús de esta disciplina consideran fundamental una buena planificación —algo bastante quimérico con la pandemia encima— para lograr los objetivos empresariales. Pero las empresas, siguen trabajando y, por fortuna, hay otras vías para continuar creciendo y, sobre todo, poder medir esa evolución.
Según Oxford Economics, los viajes de negocio han generado un tercio del crecimiento del comercio internacional de la última década, además de haber contribuido en más del 20 % al incremento de la ocupación y empleo en el mismo período. Está clara su importancia. Lo que no es tan evidente es el resultado concreto de cada acción, ya sea un viaje de negocios, un incentivo o un evento. Empresas y organizaciones de todo tipo se preguntan recurrentemente sobre el retorno, directo o indirecto, que se genera tras cada inversión realizada.
Medir la rentabilidad de un evento o un viaje es a priori sencillo: resultados obtenidos menos los costes de organización. Los primeros pueden ser directamente monetarios, lo que simplifica el cálculo, pero normalmente son menos cuantificables: cambios de comportamiento, actitud de compra, influencia en determinadas decisiones, etc.
Esto no significa que no se puedan medir. De hecho, es imprescindible hacerlo para comprobar la rentabilidad e implementar acciones de mejora si es necesario. Todo tiene un objetivo, pero hay que saber si se ha alcanzado, ya se trate de un evento, una reunión o un simple viaje de negocios. Y aquí viene en ayuda de los event planners, OPCs, TMCs y travel managers la metodología ROI.
«Todas las reuniones corporativas deben contribuir al valor para los accionistas, generalmente aumentando las ganancias. Nos guste o no, esta es la misión final de casi todas las corporaciones. ¿Cómo puede lograr esto una reunión? ¿Cómo se justificarán mayores ganancias debidas a esta? Solo hay dos caminos: o la reunión aumenta los ingresos netos de las ventas o hace que la organización sea más rentable. Si el organizador todavía no ha resuelto este paso, es mejor cancelar la reunión o posponerla», explica Elling Hamso, manager partner del Event ROI Institute, en su interesante artículo Cómo medir el ROI en reuniones y eventos.
CÁLCULO DEL RETORNO
Para calcular el ROI resulta imprescindible definir correctamente los objetivos empresariales, diseñar un modelo de atribución consecuente con el plan y realizar una investigación cuantitativa. Así lo expresa Pablo Turletti, fundador del ROI Marketing Institute de Estados Unidos, ponente de referencia en grandes eventos especializados, como Iberian MICE Forums. Este experto aboga además por la creación de modelos de atribución específicos para cada uno de los proyectos para maximizar el rendimiento.
En el caso de la actividad de meetings and events, todos tienen como objetivo una modificación del comportamiento de los participantes, ya sea de tipo interno —cohesión en una empresa— o externo —vender más o presentar un producto, por ejemplo—.
Pero, como indica Hamso, para que el evento en cuestión tenga unas consecuencias en el comportamiento del asistente, lo primero que se debe hacer es fijar previamente unos objetivos. El origen de todo es saber exactamente por qué y para qué esos participantes acuden a la convocatoria. La metodología ROI evalúa, por lo que siempre es necesario que los objetivos de la actividad sean mensurables, es decir, ofrezcan datos reales que puedan ser recopilados, medidos y analizados.
Como muestra Captio, compañía especialista en gestión de gastos de empresa, en su estudio Cómo maximizar el ROI de tus viajes de empresa, la necesidad de un viaje «siempre debe ir ligada a unos objetivos concretos, que deben ser claros y, en la medida de los posible, medibles. Es decir, no puede tratarse de objetivos difusos o muy generales, sino que es necesaria la concreción, y además han de ser objetivos, lo más cuantificables y mensurables posible, con herramientas de gestión y software adecuadas».
MEDICIÓN EN SEIS NIVELES
Para lograr una correcta medición de resultados acorde con la metodología ROI resulta fundamental establecer criterios claros de éxito o KPI (indicadores clave de rendimiento) durante la fase de planificación. La medición se efectúa en seis niveles, que se analizan de forma inversa, desde el 5 (ROI deseado) al 0 (público objetivo). Los resultados se miden utilizando diferentes métodos de recopilación de datos y hay una gran interconexión entre todos los niveles.
- Público objetivo. Los delegados objetivo son aquellos con mayor brecha de aprendizaje y de comportamiento en la población de participantes potenciales. Para asegurar el máximo ROI es necesario elegir al público objetivo con más posibilidades de aprender y de modificar su comportamiento para alinearse con los objetivos de la compañía.
- Ambiente de aprendizaje y satisfacción. La satisfacción del participante con las instalaciones, la logística, la forma y el contenido se mide, pero está muy relacionada con la calidad del entorno de aprendizaje, que es lo que realmente importa, ya que cambiar el comportamiento proporciona valor.
- Aprendizaje. Casi todas las actividades de reuniones o eventos entran en esta definición, que incluye el aprendizaje de información, habilidades, actitudes y de relaciones. El método de autoinforme hace que sea rápido y fácil medir todas las formas de aprendizaje.
- Comportamiento. Es la aplicación del aprendizaje. El evento puede brindar al participante una determinada experiencia de producto, pero si no tiene la oportunidad de aplicar el conocimiento o la habilidad recién adquiridos, el aprendizaje se desperdicia.
- Impacto. Es la máxima contribución de valor del evento a sus partes interesadas, y se utiliza en los cálculos de ganancias y ROI. Para un evento de cliente, el impacto suele ser las ventas. Para un evento interno es la efectividad organizacional. Los datos de impacto comercial se pueden obtener de los registros de la empresa, como ventas o contabilidad.
- Retorno de la inversión (ROI). Es la clave. Expresa la contribución a los beneficios de la compañía de un determinado evento o reunión. Si se trata de un evento administrativo o asociativo, los beneficios no se suelen medir en dinero, sino en consecución de objetivos. En las empresas es el valor neto menos los costes.
RECOLECCIÓN DE DATOS
La recolección de datos puede efectuarse desde muchas perspectivas, en primer lugar, de las convencionales encuestas. «Después del evento, el grupo de interés está preparado para la evaluación. Un método es el envío de una encuesta, empezando por las cuestiones relativas al contexto y siguiendo por la sugerencia de acciones derivadas de la asistencia al evento. Aunque no sabemos si la gente las va a realizar y no son más que buenas intenciones, está claro que el evento es un fracaso si los asistentes ni siquiera manifiestan un propósito. El sondeo se puede repetir dos o cuatro meses después para saber si han tenido tiempo de poner esas acciones en marcha», explica Elling Hamso en otro de sus artículos.
Más allá de las encuestas, los sistemas de medición son cada vez más variados y sofisticados. Como explica José Manuel García Calatayud, travel manager de Mitsubishi Electric Europe, la recolección de datos la lleva a cabo su ERP (Enterprise Resource Planning), que a su vez transfiere a un Business Intelligence para tratamiento y análisis. También es importante, afirma en su caso, el seguimiento analítico de la experiencia del cliente y la visibilidad de las acciones que llevan a cabo.
En el caso concreto de los eventos de empresa, Soma Comunicación propone también la medición de las apariciones en prensa en relación con las tarifas publicitarias, es decir, el espacio ocupado en medios y su equivalencia en lo que hubiese costado la contratación de esos espacios.
También, cada vez más, propone evaluar el impacto en redes sociales, no ya en relación con los likes o el número de posts compartidos, sino el coste que hubiese tenido ese resultado con la contratación de community managers e influencers. Y, por supuesto, todo lo que rodea al asistente durante el evento —por ejemplo, con aplicaciones especializadas—, y después de este. Aquí entra la medición del interés por la marca producido después del evento o, directamente, el volumen de ventas registrado posteriormente a la fecha del encuentro.
A veces el mejor ROI lo marcan simplemente las ventas. En el caso de Mitsubishi Electric Europe, sus acciones se centran en promoción de sus productos y promoción de ventas. En el primer apartado «son acciones propias del departamento de marketing para publicitar todos nuestros productos y sistemas, principalmente de aire acondicionado. Muchas de estas promociones se hacen con eventos y se anuncian por nuestras redes sociales. En este caso, la rentabilidad se verá por el incremento de ventas», explica el gesto de viajes de esta compañía japonesa.
Porque, en definitiva, como explica Elling Hamso, «los objetivos más importantes son los que tienen que ver con el comportamiento. Inspirar a los empleados, mejorar la imagen de marca, presentar un nuevo producto, reforzar las relaciones personales… Todo eso está muy bien, pero por sí mismo no tiene valor. Lo que aporta utilidad son las acciones que emprenden los participantes. No importa tanto lo que piensen o lo que sientan de un evento, sino lo que hagan después de él y que tenga valor real para los grupos de interés». En el caso de Mitsubishi, es que compren uno de sus productos; en el de viaje de incentivo, que se cohesione un determinado grupo de trabajadores…
RENTABILIDAD DE LOS VIAJES DE NEGOCIOS
Según los informes elaborados por Oxford Economics, en función del tipo de actividad se logra un retorno medio diferente. Por ejemplo, por cada dólar invertido en reuniones con clientes se recuperan entre 15 y 20 dólares; en una conferencia o una feria, entre 4 y 6 dólares; y en un viaje de incentivo, en torno a 4 dólares. En esta línea, Gebta cifra en unos 10 euros el retorno en exportaciones que se deriva de cada euro invertido en viajes de negocios, como concluye en su informe Viajar o viajar. Guía práctica para empresas y profesionales.
Pero no todo tiene que ver con el retorno monetario. Según el estudio Travel Culture: Your Competitive Advantage in a Global Market, las empresas con mayor cultura viajera presentan mejores resultados en aspectos como fidelidad y retención de los clientes, rentabilidad, cuota de mercado, rendimiento operativo, introducción de nuevos productos y servicios, velocidad de comercialización y satisfacción de empleados. Pero, claro, esto hay medirlo, hay que ponerlo sobre blanco para comprobar si es mejorable y si merece la pena.
ENEMIGOS DE LO BUENO
En el viaje de empresa, una vez definidos los objetivos y metidos ya en la determinación del ROI, según el estudio de Captio Cómo maximizar el ROI de tus viajes de empresa, cuatro son los principales errores o prácticas ineficaces que puede afectar al retorno de la inversión. En primer lugar, la falta de concienciación e implicación de los empleados. «En ocasiones, los profesionales no son conscientes del gasto que supone un viaje, por lo que no ajustan debidamente aspectos clave como la duración del mismo o los viajeros realmente necesarios». En este caso, el estudio propone una mejora de las políticas de comunicación entre dirección y empleados y promover actividades de cohesión de la compañía.
En segundo lugar, Captio se centra en una planificación insuficiente. «A través de la investigación adecuada con la antelación suficiente, es factible conseguir ofertas y descuentos importantes en reservas de hoteles, billetes y servicios adicionales». Siempre que sea posible, proponen, hay que aumentar intervalo entre la petición de un viaje y su realización para poder recoger toda la información para optimizar su planificación.
En tercer lugar, el trabajo señala como aspecto negativo una política de viajes mal planteada o aplicada. «Estas políticas deben ser la base en la que se sustente la gestión de viajes de una empresa. Cuanto más detallada sea esta política —como los topes en las dietas clasificados por tipos y países, la justificación de los gastos o los conceptos no reembolsables— mayor será la rentabilidad». ¿Qué hacer? Proponen dedicar el tiempo necesario a estas políticas, implicando a todos los departamentos influyentes, así como comunicarlas con efectividad a los empleados.
Y, finalmente, en cuarto lugar, la recomendación de Captio es detectar los desplazamientos que se puedan evitar. «Las nuevas tecnologías, especialmente las videoconferencias, hacen innecesarios muchos viajes que, hasta hace muy poco, eran imprescindibles». Por esta razón, antes de aprobar una salida hay que valorar adecuadamente los pros y los contras. Que no sea imprescindible no quiere decir que no sea recomendable. Todo necesita un profundo análisis.
TENDENCIAS
En un panorama de regulaciones de empleo y crisis mundial, el panorama se presenta sombrío, como el que vivieron las empresas después de 2008, con la peculiaridad que aportan una alerta sanitaria —con interrupción del transporte, medidas de distanciamiento y limitación de aforos aforos— y una gran incertidumbre. Es evidente que en las empresas de sectores muy afectados, sin ir más lejos las del turismo, las políticas de viajes van a ser un reflejo de las cuentas registradas y de la ausencia de certezas.
«Tenemos varios viajes programados en presupuesto, pero se van retrasando una y otra vez por la incertidumbre actual. En lo que respecta a los viajes de promoción de clientes, están totalmente paralizados por las restricciones de viaje y, por supuesto, por motivos de seguridad, debido a la responsabilidad que tenemos. Y en lo que se refiere a organización de eventos, están muy limitados por la cuestión de aforos permitidos, por lo que nos estamos decantando por acciones en redes sociales», detalla García Calatayud. La situación es complicada.
Esto obliga a las empresas, como pone de manifiesto el mencionado estudio de Captio, «a buscar un equilibrio, a veces complicado, entre la austeridad presupuestaria y la necesidad de seguir realizando viajes de empresa como mecanismo efectivo de crecimiento, y a veces incluso para asegurar el mantenimiento y viabilidad del propio proyecto empresarial». La premisa supone, en líneas generales, contención de gasto, «hacer más con menos», involucrar a todos los departamentos y empleados en la búsqueda de formas de gestión más eficientes, aumento de los controles internos y las auditorías, así como una búsqueda del equilibrio entre el empleado que viaja, «cada vez más exigente e informado », con las necesidades de su compañía.
Y, como elemento común a estas necesidades, el incremento del uso de soluciones tecnológicas en todos los niveles, desde la automatización de reservas y las videoconferencias, hasta la gestión y control de gastos de los viajes, la integración de estos en la contabilidad, el análisis automatizado de datos y los recursos de auditoría. Muchos retos por delante en los tiempos que vienen.
LOS INDICADORES CLAVES DE RENDIMIENTO (KPI)
No puede haber un buen análisis de datos si no se consigue una eficaz recolección de estos durante y después de la actividad MICE que se desarrolle. Una herramienta clásica son las encuestas de satisfacción por distintas vías, como el correo electrónico, las aplicaciones especializadas o las encuestas directas. No obstante, su eficacia cada vez se pone más en duda pues, o no se contestan o las respuestas son de muy baja calidad.
Ante esto, una opción relevante son los indicadores claves de rendimiento (KPI, Key Performance Indicator), por ejemplo, en los viajes de incentivo. Como indican desde Captio, compañía especializada en gestión de gastos de empresa, los KPI indican si se están produciendo desviaciones en los objetivos previstos y cuáles pueden ser las posibles medidas correctoras. «Estos KPI han de ser lo más numéricos o cuantitativos posibles y deben determinarse en función de los objetivos que se pretenden conseguir con la organización de un viaje de incentivo».
En lo que respecta a eventos, las opciones son también múltiples. La agencia especializada Cepax Eventos, propone los siguientes KPI:
–Ventas consecuencia del evento, controlando los distintos canales comerciales durante su duración.
-Número de asistentes, diferenciando entre clientes y no clientes y qué personas han asistido a eventos anteriores.
-Número de descargas de la app de la marca que ayudará a interactuar.
–Interés por los ponentes, con encuestas online sencillas que se envíen a los asistentes y en las que valoren a cada uno.
-Número de inscritos por tipo de entrada si hay diferentes.
–Ingresos obtenidos durante la actividad.
-Satisfacción de patrocinadores, por encuestas online.
–Nuevos clientes, que se han captado durante el evento.
–Redes sociales, para dar visibilidad y lograr repercusión. Se pueden medir las menciones, los ‘me gusta’ o las publicaciones.
LAS 7 CLAVES DEL RETORNO EN EL BUSINESS TRAVEL
¿Cómo obtener un mejor retorno de la inversión cuando organizamos un viaje de negocios? Esta pregunta se la hace el área de business travel del grupo multinacional Accor, que propone hasta siete claves a tener en cuenta para mejorar los resultados de la inversión que supone cada desplazamiento corporativo:
Sistema de gastos eficaz
La multiplicación de proveedores o de aplicaciones para los distintos segmentos del viaje puede ser un hándicap, como bien saben los travel managers. La unificación de procesos, la correcta información y la simplificación optimizan los resultados.
Política de viajes optimizada
Reservas anticipadas, información veraz del destino, programas adecuados a la frecuencia de los desplazamientos, reservas cancelables sin coste… Todo suma.
Duty of Care
Es la obligación de todo gestor de viajes y de la empresa con respecto a la seguridad de sus viajeros, pero a la que estos deben contribuir cumpliendo y colaborando. Esto no genera retorno monetario, pero incrementa la eficiencia del desplazamiento.
Tecnología como alternativa
Los medios virtuales, como reflejan todos los sondeos, no sustituyen al business travel, sino que lo complementan. La clave es saber cuándo usar cada una de estas opciones para contribuir a los resultados globales.
Gastos colaborativos
Los costes directos son inevitables son comunes a todos los desplazamientos, pero no está de más buscar opciones colaborativas para rebajarlos.
Favorecer la comodidad
Es otro aspecto que no genera dinero, pero sí contribuye a la eficacia del viajero cuando sale fuera, pues llega a su destino en mejores condiciones para llevar a cabo su cometido.
Escuchar al viajero
Es una de las mejores maneras de mejorar y, por tanto, de incrementar el rendimiento. Nadie como el propio viajero para que conozcamos dónde podemos mejorar o abaratar costes.
